Uma das maiores problemáticas atuais é a gestão do tempo.
Todos reclamam que 24 horas por dia é pouco, que precisariam que cada dia tivesse muito mais horas e por aí vai.
Há várias dicas sobre gerir tempo, mas uma que sempre penso ser das mais importantes é a questão das prioridades do que se faz.
Se você começa fazendo uma tarefa, para, faz outra, volta pra primeira, depois toma café, depois vê redes sociais, sai pra bater um papo pelo escritório, boa parte do tempo se esvaiu nas tarefas acessórias e não na principal.
Não estou dizendo que precisamos ser máquinas e trabalhar sem nenhum descanso, entretanto, se tivesse proposto foco na tarefa principal, sem acessórias, talvez em 1 ou 2 horas ela teria acabado e não um dia todo envolvido sem que talvez nem a principal tenha terminado.
Um interessante artigo da Endeavor escrito por Lais Griletti aborda o tema, com variáveis e dicas úteis:
Eficiência para times de alto crescimento: como combater os ladrões de tempo
Estar ocupado não é o mesmo que ser produtivo. Identifique os principais ladrões de tempo da sua organização — e crie práticas conscientes para aumentar a eficiência da equipe.
A conta nunca bate: o número de horas disponíveis no dia parece menor do que o volume de tarefas a serem feitas. Em empresas de alto crescimento, essa lógica se espalha por departamentos, equipes e todos os níveis de trabalho, gerando a sensação de que estão todos sobrecarregados. Nesse cenário, qualquer hora desperdiçada em uma reunião custa muito caro. Por isso, o papel do líder é identificar quais são os “ladrões de tempo” dos colaboradores, práticas comuns que geram pouco valor e podem consumir até 4h30 por semana. Criando uma cultura focada na eficiência, você pode dar vazão aos fluxos de trabalho, extraindo o máximo de produtividade de cada um — sem levá-los à exaustão.
Listamos abaixo os mais comuns, com práticas de Empreendedores Endeavor que combatem esses gargalos e um checklist para você aplicar na sua empresa. Vamos a eles!
Times muito grandes
Muitas áreas são formadas pelo princípio do “personograma”, ou seja, uma gestão afetiva em que as pessoas vão se agrupando ao redor de um líder, por conta de suas habilidades específicas e não pela divisão racional dos papéis. Nessas empresas, o organograma se adapta às pessoas, e não o contrário, criando estruturas disformes de comunicação e interdependência. Acontece também de muitas pessoas responderem diretamente a um mesmo líder, fenômeno que pode ser causado pela falta de sucessores ou porque essa pessoa centraliza muitas responsabilidades.
Você já deve ter notado isso. No início do negócio, mesmo com poucas pessoas, cada um sabia exatamente o que fazer. Com o tempo, chegam mais especialistas, é criada uma média gerência de coordenadores e gerentes, e os fluxos de trabalho — e comunicação — tornaram-se mais complexos.
Na prática, essa complexidade vai crescendo com a chegada de cada nova pessoa no time.
Complexidade da Comunicação: times muito grandes
Fonte da imagem: Blog Lighthouse
Além disso, alguns estudos indicam que aumentar o número de pessoas na mesma equipe nem sempre significa um crescimento proporcional na produtividade coletiva, conforme mostra o gráfico abaixo.
Produtividade Total por Tamanho de Time
Fonte da imagem: Blog GetFlow
É por isso que Jeff Bezos, CEO da Amazon, tem a famosa “Regra das Duas Pizzas”, em que as equipes deveriam ter um tamanho suficiente para se alimentarem apenas com duas pizzas. A ideia, portanto, é que eles variem de 4 a 8 pessoas, no máximo. Além de criar um nível ótimo de interface entre as pessoas, esse número permite ao líder exercer uma gestão mais próxima, acompanhando o desenvolvimento individual, dando feedbacks e observando os gargalos que impedem o trabalho de fluir.
O exemplo da Geekie
Na Geekie, empresa fundada pelos Empreendedores Endeavor Claudio Sassaki e Eduardo Bontempo, os times têm, em média, seis pessoas, organizadas por unidades de negócio. Dessa forma, as equipes podem ser tanto multidisciplinares, como as de desenvolvimento de produtos, quanto formadas por especialistas, no caso da equipe comercial. Especificamente os times de produto se organizam em squads, por conta da natureza do trabalho que realizam.
Na prática, a comunicação acontece pessoalmente, já que o escritório é aberto e os rituais que são parte da cultura — como reuniões e encontros — foram planejados para facilitar essa troca. Para simplificar a gestão de tarefas, eles utilizam o Trello, além de uma ferramenta de gestão de conhecimento, como o Notion e o Slack, para comunicações assíncronas. Como eles contam, a regra aqui é ser overcommunicate, ou seja, é preferível ser repetitivo do que deixar algum ponto desalinhado.
O que você pode fazer?
Antes de pensar em simular a estratégia do Spotify, Nubank ou GuiaBolso, James Allen, consultor da Bain & Co, sugere que o empreendedor faça uma reflexão sobre as batalhas que sua empresa precisa vencer para alcançar o objetivo principal, aquilo que está por trás da missão e do sonho grande da companhia. Essas microbatalhas são, então, endereçadas a times pequenos, multidisciplinares, formados por especialistas que estão espalhados por toda empresa. Para guiar sua reflexão, você pode fazer os seguintes questionamentos:
Qual será o objetivo principal desse time?
Quem vai decidir quais são os membros?
Como eles vão saber o que fazer?
Eles se conhecem e se dão bem? Ou o líder terá que intervir em casos de conflito?
Eles já trabalharam juntos antes?
Quanto tempo levará até que atinjam a performance ideal?
Quais são as habilidades necessárias?
Como eles vão se comunicar?
Como eles vão interagir com pessoas de fora do time, seja na própria empresa seja com colaboradores externos?
O papel do líder é deixar claro qual é a expectativa por aquele trabalho e dar autonomia na tomada de decisão para ganhar velocidade. Como mostra a imagem abaixo, o nível ideal de autonomia é uma combinação de alinhamento de expectativas sobre o trabalho e liberdade do time em buscar uma solução.
Alinhamento e Autonomia de Times
Imagem inspirada no case do Spotify sobre engenharia da cultura.
Tempo de trabalho que não é gasto trabalhando
Repare bem na agenda dos seus colaboradores. Quanto tempo o time de Vendas gasta efetivamente vendendo? Ou ainda, quantas horas as áreas passam planejando e alinhando, em comparação ao tempo que passam produzindo? Existe um volume de trabalho administrativo que consome um tempo valioso das pessoas, e as impede de fazer o que precisa ser feito. São pequenas burocracias internas, atualizações de sistema, processos manuais que poderiam ser automatizados e reuniões que drenam a energia e o tempo dos colaboradores, deixando pouco espaço para um trabalho criativo e que adicione valor ao negócio.
Seu trabalho como líder é eliminar esses desperdícios, ajudá-los a encontrar formas de automatizar ou terceirizar o trabalho operacional e criar uma cultura que permita a alguém, com naturalidade, negar o convite para uma reunião, sem que seja mal visto pelo time.
O exemplo da Runrun.it
Na Runrun.it, o Empreendedor Endeavor Antonio Carlos Soares, implementou formatos de reuniões mais ágeis, começando por encurtar o tempo médio de 1 hora para 30 minutos, com frequência semanal.
“As reuniões de 15 minutos são diárias e envolvem todas as pessoas de um mesmo time. O objetivo é que cada um compartilhe o que fez no dia anterior para alinharmos possíveis impactos sobre suas entregas. Por exemplo, se um desenvolvedor entregar uma nova feature, o responsável de Produto tem que acionar os times de Marketing, Inside Sales e Customer Experience para fazer a divulgação e treinar os consultores. Nessa reunião também aproveitamos para identificar dificuldades e obstáculos da equipe ou de uma determinada pessoa, buscando caminhos para removê-los e deixar o trabalho fluir com mais velocidade.
Alguns projetos de médio e longo prazo exigem reuniões mais longas. Não existe uma frequência fixa, já que dependem de uma demanda específica. Nós sabemos previamente qual é a pauta e que decisões precisam ser tomadas, para a conversa ser mais eficiente e focada no que precisa ser debatido.
Toda segunda-feira de manhã, nós temos reuniões fixas com cada uma das áreas. Cada uma dura, em média, 30 minutos e tem como objetivo acompanhar os resultados da semana anterior e organizar os próximos passos da semana atual. Concentrar as reuniões em um dia permite às lideranças ganhar tempo produtivo durante o resto da semana. Por isso, a média de tempo útil ocupado por reuniões é de 8% a 12% para os líderes da Runrun.it.
“Eu, particularmente, evito marcar reuniões! Concentro todas nessa manhã e bloqueio o tempo na agenda para todas as atividades que eu preciso realizar durante a semana, deixando pouco ou nada para outras reuniões. Ou seja, se algo novo surge, precisa “competir” por prioridade com as demais atividades que já tenho agendadas. Sempre que possível, também faço as reuniões remotamente para evitar o deslocamento e para tornar a conversa mais objetiva”.
O exemplo da Geekie
Um dos instrumentos de produtividade adotado pela Geekie é a disciplina. Embora não sejam rígidos com horários de trabalho -– há, inclusive, bastante mobilidade de jornadas -– as reuniões têm regras claras e os horários são rígidos (para começar e também para acabar). Cada reunião tem um facilitador: profissional que conduz, sendo responsável por monitorar o tempo e direcionar a discussão. Todo encontro deve ter um objetivo claro e um output (resultado) esperado. Antes da realização, cabe ainda ao facilitador orientar o pre-work –- material de leitura que os participantes têm que ter acesso previamente para, durante a reunião, estarem todos na mesma página. Durante os encontros, há um profissional que desempenha o papel de decisor -– diferente do facilitador, ele vai decidir em um momento de impasse, de pontos discordantes.
“Não se trata necessariamente de um profissional de uma hierarquia superior; é a melhor pessoa para resolver determinado problema, um profissional com olhar macro que, muitas vezes, está no cotidiano da operação”, comenta Sassaki, CEO da Geekie e Empreendedor Endeavor.
O que você pode fazer?
Comece refletindo sobre a eficiência das reuniões que existem hoje na sua empresa.
Com que frequência existe uma confusão sobre:
O que foi decidido?
Quem deveria realizar uma tarefa?
O escopo e as descrições dessa tarefa?
A data de entrega, causando atrasos?
As decisões, que não chegam a ser implementadas?
Objetivo claro
Antes de marcar um horário na agenda das pessoas, completa a frase abaixo:
“Ao final da reunião, eu quero que o time…”
Antes da reunião:
Para atingir o objetivo acima, você poderia enviar um e-mail? Ou falar individualmente com algumas pessoas para resolver rapidamente o problema? Tente encontrar maneiras alternativas de resolver esse assunto sem precisar bloquear o tempo da agenda das pessoas. Lembre-se que uma reunião de uma hora com 8 pessoas que ganham R$ 30 custou pelo menos R$ 240 para a sua empresa. Ela realmente vale esse tempo?
Caso seja mesmo necessário realizar essa reunião, faça uma checklist que contenha:
Prioridades – o que precisa ser falado?
Resultados – o que queremos atingir ao final da conversa?
Participantes – quem realmente precisa participar? Convide o menor número de pessoas possível. O Google é conhecido por não permitir mais do que 10 pessoas em uma reunião, por exemplo. Já a Regra dos 7 diz que, acima de 7 pessoas, a produtividade de uma reunião tende a cair 10% a cada novo participante incluído.
Agenda – qual é a ordem dos assuntos?
Gestão do tempo – quanto tempo vamos gastar em cada assunto? O ideal é que as reuniões tenham entre 15 e 30 minutos. Além de manter a atenção das pessoas, essa agilidade permite que uma objetividade maior nos impasses e discussões.
Data e horário – quando acontecerá? Todas as pessoas necessárias podem participar?
Local – pode ser remoto ou precisa ser presencial? Tem uma sala reservada ou será no meio do escritório?
Materiais – A sala tem os equipamentos necessários (projetor, televisão, lousa, post-its…) para dar suporte à reunião? As pessoas precisam levar notebook ou cadernos para anotação?
Deixe claro para cada participante o que você espera dele, para que ele se prepare com antecedência, como por exemplo:
Ler os relatórios para se manter atualizado sobre metas e resultados;
Analisar o problema e pensar previamente em soluções;
Trazer o status de progresso da sua tarefa ou de um projeto;
Ao enviar o convite, esteja aberto para feedbacks sobre os tópicos abordados, perguntando se existe algo que não está coberto na agenda e eles consideram importante incluir, ou ainda se o tempo dedicado a cada assunto é suficiente. Além disso, deixe uma pessoa responsável por cada tópico para liderar a conversa e se envolver ativamente no sucesso da reunião.
Durante a reunião:
Comece repassando a agenda rapidamente, com o tempo dedicado a cada assunto, e reforce que você será o guardião do tempo, garantindo que cada tópico não ultrapasse o que foi combinado;
Peça a alguém para anotar todas as tarefas geradas na reunião, definindo responsáveis na forma de uma ata. Mas também peça para que cada um anote suas próprias atribuições ao longo da conversa.
Resuma ao final de cada tópico o que foi discutido e pergunte às pessoas se algo ficou de fora.
Se um assunto correr para um tópico que não está na agenda principal, anote para ser discutido depois em outra situação. É muito comum uma reunião começar com um objetivo e correr para outros assuntos laterais.
Se você notar uma discussão se prolongando por muito tempo entre duas ou três pessoas, enquanto o resto da sala permanece em silêncio, sugira que eles façam uma conversa particular para dar sequência àquele tópico.
Se alguém estiver falando demais, peça a contribuição de outras pessoas da equipe.
Permita que uma pessoa saia se o assunto de seu interesse já foi discutido.
Use lousa, papel e desenhos para facilitar o entendimento de assuntos complexos.
Faça apresentações somente quando for muito necessário. Algumas horas são gastas por mês com diagramação de Power Point para apresentar um relatório que pode ser visto direto na plataforma, por exemplo.
Peça para que as pessoas usem o computador somente se for necessário. É bastante comum também que os momentos de reunião sejam usados para limpar a caixa de e-mails.
Ao final da conversa, resuma os próximos passos e peça para que cada um compartilhe as tarefas das quais está responsável. Essa rodada traz um senso de accountability (responsabilidade) já que a pessoa se compromete em voz alto sobre o que irá fazer.
Após a reunião:
Mande o resumo do que foi discutido e das tarefas que ficaram pendentes, com o responsável de cada uma. Copie também as pessoas que não estavam presentes, mas precisam ser informadas das decisões.
Se você já tem reuniões semanais fixas, questione o objetivo de cada uma delas. Se não ficar claro, elimine da agenda e marque somente quando a pauta for necessária. Mas se for uma rotina de acompanhamento de resultados, por exemplo, crie uma consistência no formato, com início, meio e fim claros, para torná-la cada vez mais ágil e curta.
Além das reuniões, é possível aumentar a produtividade do time identificando atividades operacionais que levam tempo, mas poderiam ser substituídas por softwares, automações ou terceirizações. Elton Miranda, cofundador da Contentools, sugere que o empreendedor revise os processos e atividades que mais criam gargalos no time. Os relatórios são gerados manualmente? Existe uma tarefa repetitiva que leva muitas horas e desgasta as pessoas? Encontre esses nós e peça para o seu time sugestões de produtos e softwares que podem ser usados para agilizar o trabalho.
Conflitos entre áreas e individualismo
Existe uma teia de relacionamentos, laços e nós que se ajustam a partir da convivência, dos atritos e colaborações entre áreas e pessoas. Algumas áreas são mais conhecidas por seus conflitos como Marketing e Vendas, TI e Marketing, Produto e Vendas, ou ainda, Vendas e Logística. A tensão costuma surgir quando a demanda de uma área não é entendida como uma prioridade pela outra, gerando silos que competem entre si, em vez de se ajudar.
Esses conflitos criam gargalos que tornam o trabalho mais truncado, protocolar e difícil de ser executado. Os e-mails demoram dias para serem respondidos, os líderes acabam se envolvendo para mediar os conflitos e o trabalho parece um cabo de guerra em que ganha o mais forte. Lembrou de alguma área na sua empresa em que isso tem sido um problema? Então veja os exemplos sobre o que pode ser feito para intermediar esse conflito.
O Exemplo da In Loco Media
O Empreendedor Endeavor André Ferraz costuma dizer ao seu time que ele não é o topo da pirâmide, mas sim o centro do círculo. Por isso, sempre viu o seu papel como um conector entre áreas, ajudando todos a trabalharem melhor. Para isso, ele costuma marcar almoços a cada dois meses com uma determinada área para identificar os gargalos.
Nesse papo, ele começa perguntando o problema que cada um está enfrentando. Um a um, a mesa inteira vai respondendo, enquanto ele anota em uma folha de papel. Assim ele ganha agilidade e entende o que há de errado e já pensa nas conexões que pode fazer entre áreas.
“Como empreendedor, consigo ver o todo e conectar as partes, por isso costumo sair de lá com uma lista de tarefas.
Por exemplo, se alguém me diz:
– Olha, a gente precisa aumentar o time, preciso de ajuda para acelerar contratação.
Eu fico com a tarefa de falar com a galera de recrutamento.
Ou se alguém do time de Vendas reclama que não entendeu a última atualização do produto, eu conecto os dois para falarem melhor sobre isso.
Pouco a pouco, quando você tem um segundo e terceiro almoço com a equipe, ela tem muito menos problemas do que a primeira vez porque já descobriu o caminho das pedras para se conectar e chegar nas outras pessoas. Mas, como o ritmo de contratação é alto e a criação de uma cultura não acaba nunca, faço disso uma rotina para nós não perdermos a agilidade.”
O que você pode fazer?
A base de uma cultura colaborativa é o pensamento coletivo: vencemos como um time, perdemos como um time. Para isso, metas compartilhadas e objetivos em comum forçam as equipes a ganharem sintonia e acertarem o passo para andarem juntas. Além disso, quando elas entendem o processo, as dores e desafios do outro lado da mesa, são mais empáticas e pacientes durante o processo. Esse é um exercício que começa no onboarding dos novos funcionários.
Atividades de integração com os demais membros do time;
Conhecimento do funcionamento das áreas (visão sistêmica), com destaque para aquelas relacionadas diretamente com o cliente (ex.: Vendas, Inovação, Atendimento ao Cliente);
Treinamentos teóricos e práticos (on-the-job training): cultura organizacional, comportamental, técnico (função, políticas, rotinas detalhadas);
Fazer uma “rodada de empatia” em que o novo profissional conhece a rotina de cada área ajuda a construir uma visão do todo, entendendo as dificuldades que os outros times enfrentam. Na Quero Educação, essa experiência acontece diariamente. Todo profissional, independentemente da área, passa uma hora por dia no Atendimento ao Cliente. Além de ajudar a desafogar o time, também torna as pessoas de outras áreas mais compreensíveis com as demandas do SAC.
A cultura de transparência e colaboração deve partir dos líderes. Por isso, se dois gerentes ou diretores da sua empresa estão em constante conflito, de forma prejudicial ao funcionamento dos times, é seu papel intervir. Existe uma diferença entre a divergência de opiniões que fortalece as decisões tomadas e o ataque mais agressivo entre as pessoas.
Nesse segundo caso, converse individualmente com cada um, abrindo espaço para que expressem suas emoções. Deixe nesse momento seus julgamentos pessoais de lado, e ouça ativamente.
Em seguida, faça uma lista dos pontos que geram divergência e chame os dois para conversar.
Nessa reunião, passe item a item criando acordos de trabalho sobre o modo de agirem nas próximas situações.
Ao menor sinal de conflito, aja. Não espere demais para o ruído, a raiva ou os conflitos aumentarem. Use a transparência e o exemplo como escudos e cuide da situação com neutralidade.
Falta de priorização e clareza dos objetivos
A parábola é do escritor francês Charles Péguy:
“Uma pessoa perguntou a um pedreiro que trabalhava numa construção: ‘O que você está fazendo?’ De mau humor, ele respondeu: ‘Estou quebrando pedras, não está vendo?’ Mais adiante fez a mesma pergunta a um outro operário, que fazia o mesmo trabalho e este disse que estava ganhando o pão de cada dia, para sustentar a família. Mas um terceiro trabalhador, que também arrebentava pedras, quando questionado, afirmou,orgulhoso: ‘Estou construindo uma catedral!’
Se perguntássemos a todos os profissionais da sua empresa, da recepcionista ao diretor, o que estão fazendo, eles dariam a mesma resposta?
A falta de direcionamento, metas e objetivos bem definidos impacta diretamente na produtividade da equipe. Se um funcionário chega para trabalhar sem saber o que esperam dele, que resultados precisa entregar e como isso contribui com a estratégia, ele pode passar o dia respondendo e-mails, participando de reuniões, “quebrando pedras” e parecendo ocupado, sem contribuir com o negócio, ajudando a avançar em direção ao sonho grande.
O Exemplo da Contabilizei
Há dois anos, a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje, já são mais de 200. Para lidar com esse crescimento acelerado do time, e manter todo mundo remando para a mesma direção, Vitor Torres passou a utilizar a estrutura de OKR (Objectives and Key Results) , um modelo de gestão que garante o alinhamento do time inteiro em torno dos mesmos objetivos.
“Eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos.
Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos. “
O que você pode fazer?
Se você ainda não tem uma cultura orientada a resultados, comece por esse eBook que explica como traduzir diretrizes estratégicas em metas; e metas em OKRs.
Se você já tem metas definidas, mas nunca experimentou usar OKRs, comece por essa ferramenta.
Processos caóticos
Acontece com frequência nas empresas que estão crescendo: a pessoa vai embora, e o processo vai junto com ela, já que sempre esteve na ponta da língua, mas nunca foi documentado em lugar algum. Ou ainda, uma mesma tarefa é executada de jeitos diferentes por pessoas diferentes, sem padrão no tempo de execução e na qualidade da entrega.
O Exemplo do Pipefy
Alessio Alionço, empreendedor do Pipefy, dá algumas dicas do que pode ser feito em empresas nas quais os processos não são padronizados:
“- Liste as atividades que acontecem com uma frequência regular. Você pode categorizá-las pela frequência em que ocorrem (diariamente, semanalmente, mensalmente) ou pelo gatilho para a sua execução (alguma ação do seu time, clientes ou outras condições);
– Depois de definir as atividades em que você irá focar você deve determinar a forma que cada uma deve ser executada e definir processos. Não esqueça, simplifique!
– Para atividades mais simples, uma sessão de treinamento é suficiente. Para atividades mais complexas, desenhe o fluxo do processo e use ferramentas de gerenciamento para guiar e acompanhar o desempenho do time;
– Apresente os padrões de execução estabelecidos para o seu time e peça a eles que sigam o processo. Caso ocorra uma situação diferente das que foram listadas como padrão, instrua seu time a pedir ajuda;
– Após lidar com essa situação não mapeada, adicione uma solução padrão para lidar com ela em seu processo;
– Compartilhe a solução com o time;
– Aproveite a paz e a tranquilidade.”
O que você pode fazer?
A Endeavor lançou, em parceria com a Dell, uma ferramenta inédita de mapeamento e gestão de processos de alta eficiência. Com ela, você encontra um passo a passo de identificação dos gargalos no processo, mapeamento das etapas principais e redesenho, buscando aumentar a eficiência. Faça o download clicando aqui
Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/eficiencia-para-times-de-alto-crescimento-como-combater-os-ladroes-de-tempo-2/
E o mais importante ao meu sentir: O que você vai fazer a partir de agora?
Quais mudanças práticas irão ocorrer nas reuniões, nos encontros com colaboradores, nas tarefas, enfim, em todos os exemplos práticos que o artigo propõe?
Apenas conhecimento não resolve. Precisamos de ação, precisamos de atitude.
O que disto tudo virará prática cotidiana pra você?
A resposta disto poderá ser um divisor de águas na tua profissão e no teu dia a dia.