Laísa Santos
Thais Pinheiro Fim
A sucessão empresarial é um dos maiores desafios que uma empresa familiar enfrenta ao longo da sua história. De acordo com dados extraídos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), no Brasil, as empresas com perfil familiar correspondem a 90% dos negócios e são elas as responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB) do País.
Embora os números sejam surpreendentes, uma pesquisa realizada pela PwC revela que apenas ? das empresas familiares sobrevivem à passagem para a segunda geração e apenas 12% sobrevivem após a terceira geração familiar. A explicação para este alto índice é, quase sempre, a ausência de um plano de sucessão definido, principalmente para posições estratégicas.
Diante deste cenário alarmante, fundadores e pessoas que ocupam cargos estratégicos dentro de empresas familiares têm tratado, com cada vez mais frequência, este tema.
Mas afinal, o que é considerado uma empresa familiar?
Entre o amplo universo das empresas existentes, destacam-se algumas organizações que trazem certa peculiaridade: sua existência está fortemente atrelada por uma família ou um grupo de famílias. Assim, a existência da empresa e das atividades empresariais mostra-se intimamente relacionada não só a questões de cunho empresarial, como também ao ambiente doméstico.
A vida da empresa (passado, presente e futuro) não está restrita aos seus estabelecimentos ou negócios, ela avança sobre a vida da família. Há quem diga que se trata de uma desvantagem, já que empresas familiares podem ser vítimas de conflitos que são estranhos ao objeto social ou ao meio econômico inserido. Outros, afirmam que o sucesso destas empresas estaria, justamente, calcado na condição familiar.
Independentemente de qual lado se esteja, não se pode negar aquilo o que os números mostram: a importância das empresas familiares não só para as famílias envolvidas, como também para toda a sociedade e para a economia do País.
No que consiste a sucessão empresarial familiar e quais suas problemáticas?
Não considerar, permanentemente, a necessidade de sucessão nas empresas familiares é um erro bastante comum e, como visto, cobra um preço alto e, por vezes, fatal, para essas empresas.
A falta de uma perspectiva permanente de sucessão está na raiz de crises reiteradamente enfrentadas por atividades negociais familiares, sejam elas de microempresas ou grandes grupos.
Sem sombra de dúvidas, a sucessão empresarial familiar é, senão o maior, um dos maiores desafios deste tipo de negócio. Para conduzi-la com êxito, é necessário que haja um estudo técnico e qualificado de quais herdeiros irão assumir funções dentro da empresa. Quanto mais cedo os sucessores começarem a sua preparação, mais aptos estarão para atuar em funções estratégicas e de gestão.
Grandes companhias como Magazine Luiza, WEG, Óticas Diniz, MRV e Pague Menos, possuem, hoje, jovens sucessores em cargos estratégicos – até mesmo em posição de comando – que conquistaram grande respeito do mercado. Isso se deu porque as novas gerações foram levadas, no momento adequado, para experimentar a organização empresarial familiar, ocupando postos em sua estrutura funcional, sendo preparados para a sucessão.
Em outros exemplos, os herdeiros foram preparados não para a administração ou gestão do negócio, mas para assumir uma posição de sócio consciente e ativo que, desta forma, beneficia-se da atuação de administradores profissionais que se encarregam do dia a dia da sociedade.
Não se pode descartar, também, a possibilidade de se arquitetar uma sucessão mista, na qual sejam combinados quadros familiares e profissionais.
No entanto, é necessário que esta sucessão seja feita de maneira premeditada e, principalmente, organizada. Isso porque é possível a geração de conflitos familiares e societários dentro da organização, principalmente durante o período de transição, advindo do processo de sucessão.
A troca geracional pode produzir transformações na cultura organizacional da empresa, gerando problemáticas que variam de acordo com o período de transição. A passagem da primeira geração para a segunda poderá induzir a uma primeira crise de sucessão, a qual consiste na descentralização do poder de decisão do fundador e a alteração do ciclo de liderança.
Além disso, as trocas geracionais que sucedem a primeira poderão produzir outros conflitos internos e externos com elementos organizacionais, profissionais e identitários da empresa. Daí o motivo pelo qual a sucessão deve ser realizada de maneira premeditada e, principalmente, ordenada.
Como planejar a sucessão empresarial familiar?
O planejamento da sucessão empresarial familiar garante o melhor desenvolvimento dos sucessores e sucedidos, o alinhamento de expectativas e estratégias entre as gerações empresariais, possibilitando a manutenção organizada do negócio familiar e mitigando a existência de conflitos e crises empresariais e/ou familiares.
Para que isso ocorra, tem-se algumas estratégias que podem ser utilizadas para auxiliar a sucessão empresarial familiar, como:
- Criação de um Conselho Administrativo: é um órgão de deliberação colegiada que objetiva acolher parentes que podem ser de núcleos familiares diferentes, nos debates sobre o futuro da empresa. O conselho de administração poderá desempenhar também funções macro-estratégicas, visando a longevidade dos negócios.
- Criação de um Conselho Familiar: constitui uma instância formal, institucionalizada, para manter um canal aberto entre a família e a empresa, buscando preservar a cultura familiar e seus valores. Em regra, o conselho familiar não tem voto em assembleia ou reunião de sócios e as deliberações não vinculam ou obrigam a administração societária.
- Elaboração de Protocolo Familiar: trata-se de um acordo firmado entre todos os membros da família. Seu conteúdo contém a história da família empresária, seus valores e princípios, deveres e direitos, com regras específicas e claras sobre o relacionamento entre os membros da família e entre estes e a empresa. Este documento tem como base a tradição e o legado moral dos fundadores, buscando fortalecer os princípios orientadores da família e da empresa familiar.
- A revisão periódica do contrato social e do acordo de sócios/quotistas: sugere-se que haja uma constante revisão das cláusulas previstas no contrato social e no acordo de sócios/quotistas da empresa familiar, com atualizações necessárias que atinjam, direta ou indiretamente, as relações familiares e societárias.
- Elaboração de uma escritura pública declaratória e/ou diretivas antecipadas de vontade: a elaboração deste tipo de documento perante um tabelião pode minimizar impactos em caso de falta de discernimento futuro daquele que gerencia e/ou administra a empresa familiar. O documento pode dispor sobre questões de cunho patrimonial bem como existencial.
Independentemente da forma com que a sucessão empresarial é realizada ou quais instrumentos são utilizados, fato é que uma sucessão premeditada não causa surpresas, podendo ser preparada, executada e testada com redobrada atenção. Permite, também, que haja rotinas de preparação dos sucessores, como a sua admissão prévia na sociedade, submetendo-lhe a um rodízio de funções (job rotation) e, consequentemente, fazendo com que conheçam o negócio por diversas perspectivas e estejam prontos a assumir cargos de liderança no momento adequado.
Por fim, é possível combinar instrumentos societários com os institutos ligados ao Direito de Família e Sucessões para estruturar condições adequadas para a manutenção e longevidade destas empresas familiares.
Este artigo foi originalmente publicado em: https://schiefler.adv.br/tudo-que-voce-precisa-saber-para-planejar-a-sucessao-empresarial-familiar/