Serviço de Atendimento ao Cidadão: Melhoria na Prestação de Serviço Público
Ravênia Márcia de Oliveira Leite *
A segurança pública tem sido uma questão a despertar inúmeras reocupações de todos os setores da sociedade brasileira atual e, particularmente, de cada cidadão, que assiste nos últimos anos a uma escalada da violência e vê rescer substancialmente a sua própria sensação de insegurança. No campo da formulação de políticas públicas constitui um desafio sem igual, que requer ações programadas e esforços conjugados de toda a sociedade para o enfrentamento das situações de vulnerabilidade à violência e geração de padrões de convívio mais pacíficos.
Este desafio se torna ainda maior diante do cenário de consolidação democrática no país, o que permite dizer que demanda uma profunda reforma institucional que coloque a segurança como questão de Estado, acima das diferenças políticas, inscreva o programa de enfrentamento no campo do respeito aos direitos humanos e convoque à co-responsabilidade todos os setores, integrando as diversas áreas do poder público (Soares, 2006).
O presente visa analisar a questão do atendimento ao usuário do serviço público, em última instância, clientes da polícia civil, principalmente quanto aos custos de conquista e manutenção comparados com o custo de perda de um cliente. Do ponto de vista do serviço público, a perda de um cliente significa o aumento da sensação de insegurança por parte da população e descrédito dos serviço policial.
Segundo estudos promovidos pelo Sebrae/MG sabe-se que os clientes são mal atendidos quando os funcionários estão desmotivados e os funcionários são mal treinados e sem autoridade.
Ademais, estudos promovidos pela Fundação Getúlio Vargas noticiam que os clientes deixam de utilizar o serviço prestados por empresas: 68% devido à indiferença e ao mau atendimento, 14% pela qualidade dos produtos e serviços, sendo que, os restantes 18% em razão de morte, mudança ou grupo de amigos.
Segundo Fábio Ferreira Batista “um dos problemas crônicos do setor público no Brasil é a predominância de uma prática gerencial fundamentada em estruturas com excessivos níveis hierárquicos e departamentos. Isso gera lentidão administrativa, comunicação formal, burocrática e lenta, além de serviços e produtos que não satisfazem à população.”
Contra esse problema, a administração moderna prescreve um remédio eficaz: o gerenciamento de processos. Esse enfoque de gestão defende que a organização deve mudar a forma de pensar, abandonar a visão de estrutura departamentalizada e concentrar a atenção nos processos. Aliado ao conceito de cadeia cliente/fornecedor, o gerenciamento de processos derruba barreiras entre as áreas da organização, elimina feudos e promove a integração, garantindo serviços e produtos de melhor qualidade, ou seja, em uma Delegacia de Polícia, com base no presente projeto, visa-se atender o cliente com qualidade, eficiência e eficácia.
No gerenciamento de processos, considera-se uma instituição pública um grande processo cuja missão é atender às necessidades do cidadão (seu principal cliente), mediante a prestação de serviços, gerados a partir de insumos, recursos e informações, e processados por servidores públicos com o uso de recursos materiais, técnicos e gerenciais.
O grande processo se divide em outros mais simples, até chegar à tarefa individual. Os processos se interligam, formando cadeias cliente-fornecedor (policial). A partir do cliente externo (cidadão), os processos se comunicam: o anterior é fornecedor; o seguinte, cliente.
Ainda conforme o Sebrae/Minas Gerais as 12 barreiras ao serviço orientado para o cliente são as seguintes:
1 – Políticas da empresa, que existem para sua conveniência e controle;
2 – Especialização excessiva do serviço;
3 – Processo de atendimento sem coordenação;
4 – Poder de decisão muito distante dos clientes;
5 – Políticas de atendimento arbitrárias;
6 – Prioridade máxima para a contenção de custos;
7 – Funcionários indiferentes, desmotivados, sem autoridade;
8 – Falta de criatividade na solução de problemas;
9 – Desinteresse em ouvir os clientes;
10 – Atendimento ao cliente é apenas outro nome para “Departamento de Reclamações”;
11 – O pessoal da linha de frente não tem poder para resolver a maioria dos problemas dos clientes;
12 – Desonestidade da empresa;
Entretanto, o próprio Sebrae/MG apresenta as alternativas para as soluções para o serviço orientando ao cliente:
1 – Obter dos altos escalões da empresa seu envolvimento e comprometimento com a satisfação dos clientes.
2 – Avaliar obstáculos e resistências ao comprometimento com os clientes.
3 – Estabelecer um contato constante com os clientes, para conhecer e atender às necessidades, expectativas e exigências.
4 – Definir, com clareza, a avaliação e as metas de desempenho.
5 – Estabelecer políticas, estratégias e sistemas orientados para o cliente.
6 – Comprometer os gerentes com uma nova cultura organizacional orientada para o cliente, treiná-los para desempenhar novas funções.
7 – Estimular a motivação, o comprometimento e o auto-respeito dos funcionários.
8 – Conferir autoridade e treinar Defensores dos Clientes em todos os níveis.
9 – Solucionar problemas e melhorar sempre.
10 – Estabelecer sistemas de re-alimentação entre a administração e os funcionários para obter sua participação e aproveitar suas idéias.
11 – Reconhecer, recompensar e comemorar quando as metas são atingidas.
12 – Avaliar e promover o desenvolvimento constante.
Segundo Friedmann, “policiamento comunitário é uma política e uma estratégia voltada para alcançar um controle mais efetivo e eficiente do crime, redução do medo do crime, melhorar a qualidade dos serviç/os policiais e a legitimidade da polícia, através de uma confiança proativa nos recursos da comunidade que busca mudar as condições que provocam os crimes. Assume uma necessidade de maior responsabilidade social da polícia, maior compartilhamento das decisões com o público e maior respeito aos direitos e liberdades civis.”
“Entende se, então, que a adoção dos princípios de polícia comunitária constitui um desafio à comunicação organizacional das atividades policiais em pelo menos dois sentidos: (a) pela premência de estabelecer um novo perfil de comunicação pública da corporação em consonância com os novos princípios propostos e (b) pela necessidade de uma concepção de públicos distinta da tradicionalmente adotada que abarque a variedade descentralizada de públicos locais com os quais precisa interagir”.
A proposta de polícia comunitária requer uma comunicação capaz de gerar e alimentar a conversação sobre o tema e de processar as divergências de visões e os conflitos morais decorrentes da abertura do tema da segurança ao debate com os cidadãos.
Mas isso implica a dificuldade de a polícia conceber estratégias de comunicação de forma mais abrangente, que dêem conta de visualizar as complexas relações entre os processos massivos e os processos comunicativos que penetram as redes de sociabilidade local, bem como rever a sua concepção de públicos para englobar a imensa variedade desses públicos locais, e acima de tudo isso, possuir recursos materiais e humanos para ampliar seu espectro de atuação, conforme aqui apresentado.
* Delegada de Polícia Civil em Minas Gerais. Bacharel em Direito e Administração – Universidade Federal de Uberlândia. Pós graduada em Direito Público – Universidade Potiguar. Pós-graduada em Direito Penal – Universidade Gama Filho.