Antonio José Cacheado Loureiro
Gabriel Cunha Alves
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar sobre a gestão advocatícia, demonstrando técnicas e implementos para aperfeiçoar um escritório jurídico. Desenvolvendo uma conexão entre as técnicas de gestão jurídica e estratégica do ponto de vista da administração geral a satisfação do cliente e atuação do advogado como fator de mudança e sucesso do escritório. Para tanto, inicialmente são apresentados conceitos sobre gestão estratégica, tipos de mercado, satisfação do cliente, atuação do advogado e a vedação da atividade de advocacia a mercantilização do escritório. Em seguida, discorre-se sobre a evolução constante do mercado internacional, resultado da globalização das atividades, e a importância da constante evolução da adequação da atividade as necessidades do cliente, bem como o reflexo da especialização dos profissionais em áreas do direito no qual por estratégia o escritório deseja atuar. Por fim, conclui-se que apesar das diversas técnicas aplicadas o foco no cliente sempre será o fator responsável pela geração das mudanças e que o escritório jurídico deverá sempre se manter atualizado a competitivo diante do mercado.
Palavras-Chave: Gestão, Direito, Empreendedorismo.
ABSTRACT
The present study aims to analyze about the legal management, demonstrating techniques and tools to improve a legal office. Developing a connection between legal and strategic management techniques from the point of view of general administration customer satisfaction, attorney acting as a factor of change and success of the office. To do so, we initially present concepts about strategic management, market types, customer satisfaction, lawyer performance and the prohibition of the law firm’s commercialization of the office. Next, the constant evolution of the international market, as a result of the globalization of activities, and the importance of the constant evolution of the adaptation of the activity to the needs of the client, as well as the reflection of the specialization of the professionals in areas of the law in which strategy the office wishes to act. Finally, it is concluded that despite the various techniques applied, customer focus will always be the factor responsible for the generation of changes and that the legal office should always remain up-to-date with the market.
Keywords: Management, Law, Entrepreneurship.
INTRODUÇÃO
O aprimoramento constante de novas atividades de negocio e a criação de inúmeros escritórios de advocacia, resultado da demanda crescente de profissionais oriundos dos diversos cursos de direitos que surgiram nas ultimas décadas, exige que para a obtenção do sucesso o escritório jurídico tradicional passe a operar de maneira integrada a gestão de negócios, mas classificada a profissionalização técnica jurídica que a profissão exige.
Esta pesquisa dará oportunidade para analisar como ocorre uma gestão advocatícia e as técnicas aplicadas bem como implementos para aperfeiçoar um escritório jurídico. Parte-se do principio de entendimento do que se considera gestão jurídica e a sua aplicação voltada a gestão estratégica do negócio. Dentre outros aspectos apresenta uma investigação para esclarecer sobre as particularidades do nicho de mercado e a importância da especialização dos seus profissionais, bem como a valorização do cliente.
A importância deste tema baseia-se principalmente no aprimoramento da gestão do escritório que vai além do conhecimento técnico do advogado. Em um primeiro momento, serão abordados os aspectos relacionados à gestão jurídica, em particular desenvolvendo conceitos de gestão estratégica, que demonstra todos os aspectos que deverão ser considerados no escritório. No segundo capítulo se faz necessário desenvolver pontos cruciais para a diversificação deste escritório perante os demais, baseados principalmente na escolha de mercado de atuação, na ética aplicada durante o processo de integração do escritório, tendo a divulgação deste através da satisfação do cliente, afastando a mercantilização da atividade.
Para auxiliar nessa avaliação, foi realizada uma pesquisa explicativa, e em análise por metodologia científica e com padrões bibliográficos, em análise a conceitos diversos e pontos cruciais voltados a administração geral com foco no aspecto jurídico, no entanto se faz necessário uma verificação sobre autores como Mario Leandro Campos Esequiel, Flávia Angelini, Ubiratan de Almeida Ramos, Clóvis Castelo Junior, entre outros. E por fim pretende-se confirmar que as técnicas aplicadas são resultados da analise de inúmeros fatores estratégicos e atividades diárias que são gerenciadas para adequação do escritório jurídico de advocacia as constantes alterações, preservando a satisfação do cliente e a manutenção do sucesso do empreendimento.
1. GESTÃO JURIDICA
Quando se trata de gestão de empresas não tem muito que se discutir, pois tudo está baseado no controle e no conhecimento especializado da área ao qual se deseja desenvolver, sejam na área de serviços ou produtos. Para a gestão de escritórios jurídicos de advocacia não se faz diferente. O conhecimento jurídico é indispensável ao desenvolvimento e aplicação do negócio, no entanto este é apenas uma pequena parcela do que se pode considerar como administração.
É fato que o conhecimento jurídico é indispensável aos negócios advocatícios. Todavia, é fato que esse tipo específico de conhecimento é apenas um dos elementos da rede global de conhecimentos necessários e suficientes ao sucesso da gestão em escritórios. Sem dispor desse conjunto global de conhecimentos, é pouco provável assegurar tanto a permanência no mercado quanto o crescimento sustentado do negócio. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
A respeito deste assunto, quando se trata especificamente do que se refere à gestão e controle de escritórios de advocacia Angelini (et al, 2018, livro digital) define duas grandes áreas que são pontos cruciais para a manutenção do sucesso destes escritórios junto aos clientes:
Classifica em duas áreas de atuação que são causas frequentes de perdas de clientes, são a “Gestão processual a controladoria jurídica” e a “gestão administrativo-financeira, que lida com todos os demais processos de apoio ao negócio” tais como recursos, pessoas, comunicação e etc.
A satisfação do cliente deve estar sempre em primeiro lugar, pois apesar de ser um serviço caracteristicamente baseado em demandas, o seu sucesso vai depender da indicação ou do retorno do cliente satisfeito para outras demandas, tendo em vista que é vedada a atividade de mercantilização da advocacia, segundo o “art. 5º O exercício da advocacia é incompatível com qualquer procedimento de mercantilização” (BRASIL, 2015, p. 4), portanto a propaganda será feita pelos próprios clientes a outros, neste caso “É primordial que você jamais se esqueça da importância do cliente na cadeia da prestação do serviço jurídico, uma vez que os escritórios atendem as necessidades dele”. (ESEQUIEL, 2016, livro digital).
Portanto, para que haja satisfação é necessário que o cliente seja atendido em todos os seus aspectos, e o escritório consiga suprir todos os controles necessários para atender a demanda do negócio, e não apenas no aspecto jurídico. Manter a ética e o profissionalismo durante todo o processo de atendimento e contato com o cliente mantem de forma distinta uma característica importante e de vital relevância para a imagem do escritório, os clientes constantemente buscam escritórios ou profissionais que possam demonstrar seriedade no serviço, bem como atenção e cuidados com o cliente. Neste caso reforça Ramos (2006, p. 9):
O mínimo que se espere de um advogado que pretende constituir um escritório e se estabelecer por conta própria é que tenha seriedade, ímpeto empreendedor e preparo administrativo e/ou econômico. […] Temos que lembrar que a advocacia é estranha à atitude mercantilista. As normas atuais brasileiras são regidas pela lei nº 8.906/94.
Para que ocorra de forma coerente a manutenção do sucesso do escritório é necessário ainda à elaboração estratégica e avaliação do nicho do mercado ao qual se deseja atuar, bem como a estruturação profissional técnica necessária para fornecer os elementos para manter este escritório competitivo.
2. GESTÃO ESTRATÉGICA E ANALISE DE MERCADO
“Estratégia é um instrumento gerencial imprescindível tanto para as organizações quanto para as pessoas”. (ANGELINI et al, 2018, livro digital). No mesmo sentido, segundo D. J. Cooper et al., (1996 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 816) os controles de gestão podem ser divididos em três grandes dimensões:
A primeira é a do controle estratégico, ou seja, como a organização se posiciona no médio e no longo prazo e como interpreta ameaças e oportunidades e constrói capacidades. A segunda dimensão é a do controle mercadológico-financeiro, que envolve a clareza de objetivos de mercado e as responsabilidades existentes sobre eles. A terceira é a do controle operacional, que envolve a natureza e a intensidade do controle sobre as áreas funcionais da organização.
Neste caso, verificar a real necessidade e quais as áreas de mercado ao qual se deseja atuar é um dos primeiros passos para o aprimoramento e aperfeiçoamento do escritório jurídico em meio a tantos outros, o diferencial vai estar baseado inteiramente na seriedade do negócio e no respeito aos clientes, tendo como premissa a função técnica desempenhada pelos profissionais que estão vinculados neste escritório. Neste ponto que se faz necessário à elaboração de politicas aplicadas ao que se deseja adquirir com o escritório, seus objetivos e o foco de mercado que deseja manter em atuação, neste sentido segundo Angelini (et al, 2018, livro digital):
Desenvolver estratégias de médio e longo prazo não são virtudes naturais dos seres irracionais, e nem mesmo dos seres humanos. Tais estratégias requerem aprofundamento da consciência, esforço e persistência […] as oportunidades do mercado serão aproveitadas por aqueles que desenvolverem e implementarem estratégias mais competentes.
Manter o foco em posicionamentos e metas relacionadas ao crescimento do escritório, tarefas a serem cumpridas para a implementação de objetivos de logo prazo caracterizam uma grande parte da organização do escritório de advocacia em direção ao sucesso. “Gestão estratégica por meio dos direcionadores, focos e objetivos estratégicos: com o fim de pensar o futuro do Escritório, isto é, a gestão de prazo mais longo”. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
O conjunto desses esforços é denominado gestão estratégica, que prescreve como estabelecer, implementar e acompanhar tanto o planejamento das atividades do escritório de advocacia quanto os objetivos a serem alcançados, de acordo com suas necessidades e oportunidades. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
Em relação à necessidade de avaliação do mercado no qual se deseja inserir o escritório, trata Esequiel (2016, livro digital). “Se for analisado constantemente e se estiver a favor do seu escritório, você pode planejar uma ampliação do quadro de advogados especializados em determinadas situações”. No mesmo sentido trás Castelo Junior e Tureta (2014, p. 818):
A prestação de novos serviços e a busca por diferentes mercados geográficos entram no escopo das estratégias formuladas. […] envolvendo todo o escritório e com um caráter mais racional no seu planejamento. O controle mercadológico-financeiro torna-se central, com a definição de objetivos para cada escritório ou departamento, não só para o curto, mas também para o médio e longo prazo.
Portanto o mercado ao qual se deseja atuar passa a ser um dos pontos estratégicos de vital importância no desenvolvimento do escritório e este vai depender inteiramente do ramo especializado no qual o quadro profissional jurídico irá demandar. Assim, a participação do advogado que irá movimentar as demandas irá refletir no aperfeiçoamento do sucesso do empreendimento.
2.1 A participação do advogado no sucesso do escritório
A figura técnica dos advogados que compõem o escritório vai demandar o sucesso do nicho de mercado escolhido para atuação, pois é necessário que haja especializações ao qual o advogado possa atuar de maneira a garantir o sucesso do cliente diante dos pleitos judiciais. Completa Nordenflycht, (2010 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 816) quando trata que as organizações profissionais necessitam adquirir características específicas, tais como: conhecimento intensivo, baixa intensidade de capital e força de trabalho profissionalizada, e completa:
O conhecimento intensivo talvez seja a principal característica desse tipo de organização e diz respeito à complexidade de conhecimento necessária para a produção de um determinado serviço. A baixa intensidade de capital está relacionada a pouca necessidade de investimentos em ativos permanentes como, por exemplo, fábricas, máquinas e equipamentos sofisticados. Já a força de trabalho profissionalizada refere-se à existência de um conhecimento específico de uma dada profissão. (NORDENFLYCHT, 2010 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 816)
Portanto a basear-se o conhecimento técnico de seus profissionais para obter o sucesso no empreendimento levará a um desenvolvimento ainda maior. No entanto, conhecer todas as áreas demanda um nível de experiência redobrado, enquanto que se houver especialização do profissional, este terá maiores chances e maneiras de promover o sucesso de seu cliente diante da demanda.
O advogado deve conhecer profundamente a área em que pretende atuar. É importante aprofundar-se ao máximo e estudar a área de atividade minunciosamente. […] Caso você conheça apenas uma área, deverá aperfeiçoar seus conhecimentos nas áreas que ainda não domina, ou associar-se a outros advogados que as dominem (RAMOS, 2006, p. 11).
Portanto o escritório deve manter sempre um quadro de profissionais diversificados e não procurar sobrecarregar as demandas de diversas áreas em um único profissional, pois isto pode ocorres em fracassos constantes, não resultado de incompetência profissional, mas sim de uma sobrecarga de atividades mal planejadas e possivelmente mal distribuídas.
O escritório de advocacia não precisa ser um ambiente estressante, que funciona melhor baseado na pressão em cima dos advogados. O próprio exercício da profissão já exerce isso por meio dos prazos e das atividades. Para tornar o ambiente de trabalho funcional, produtivo e agradável, é necessário otimizar a gestão em escritórios de advocacia (OLIVEIRA, 2016, online)
Para que não haja essa sobrecarga de trabalho é necessário que haja um determinado controle sobre os aspectos jurídicos do escritório, uma delegação de demandas e atividades essenciais que fazem com que a atividade do profissional advogado tenha muito mais flexibilidade para dar foco e atenção ao serviço que está executando exclusivamente ao cliente.
2.2 Controladoria Jurídica
Diante de todos os aspectos operacionais envolvidos, o controle de prazos e demandas também influi grande responsabilidade dos advogados do escritório, no entanto se haver um apoio técnico administrativo em cima destas demandas, pode evitar que haja erros decorrentes da sobrecarga de trabalho do advogado. Para tanto é necessário o desenvolvimento da chamada controladoria jurídica.
A controladoria jurídica é a área responsável por processos de apoio aqueles essencialmente vinculados ao mérito jurídico, ocupando-se de tarefas operacionais […]. Pode ser compreendida como um conjunto de processos de logística interna e externa dos escritórios, ou seja tarefas necessárias e suficientes ao controle processual, sem adentrar no mérito. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
O acompanhamento de prazos, apresentação de peças processuais inerentes à lide de cada cliente, garantindo a correta tramitação e o cumprimento de maneira correta e aprimorada de cada etapa necessária para o sucesso da lide, que mesmo que de resultado negativo ao cliente este terá toda a satisfação de tudo o que poderia ser feito, foi cumprido. Auxiliar neste controle permite ao advogado manter-se focado na analise do caso em questão, uma estrutura de apoio capaz de antever os prazos e proporcionar ao profissional o aparato de criação focado no resultado permite um desenvolvimento constante.
Vale destacar que a controladoria jurídica não concorre funcionalmente com o trabalho técnico dos advogados. Ao contrário, ela constitui poderoso auxiliar para o advogado fazer tempo e melhoras a eficácia do seu trabalho do que decorre a melhoria da competitividade do escritório. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
E para que ocorra a distribuição e analise correta destas situações é necessário que seja instituído um controle jurídico apurado com profissionais adequados a função, e “considerando a experiência no negocio de escritórios de advocacia, é fortemente recomendado que o controlador jurídico tenha nível adequado de poder, razão pela qual é usual um dos sócios exerça esta função”. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
No Brasil, a adoção de formatos organizacionais – influenciados por seus congêneres norte-americanos e ingleses – como resposta à crescente demanda por serviços cada vez mais especializados e por uma clientela corporativa globalizada (Hapner, 2002 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 815)
Para este sentido se faz necessário que haja também uma rotina de controle operacional, voltado a atividades diárias e metas e prazos de curto prazo, portanto eficaz para uma gestão operacional e andamento das rotinas de escritório.
2.3 Gestão Operacional
Para a adequação das atividades diárias também se faz necessário à organização operacional. “Gestão operacional por meio das atividades diárias, organizadas em processos de trabalho: com o fim de monitorar o dia a dia da gestão, isto é, a gestão de curto prazo”. (ANGELINI et al, 2018, livro digital). As atividades de controle de documentos e atendimento a clientes está incluso nesta perspectiva.
Os escritórios de advocacia, que são parte do sistema judiciário nacional, caminham na mesma direção do setor público, em relação à lógica de acumulação e arquivamento dos documentos em papel. Em síntese, os dados apresentados, analisados sob a ótica da gestão de documentos, indicam a necessidade de maior eficiência e racionalização do trabalho arquivístico. (MEDEIROS et al, 2011, p. 46)
Além do controle de documentos, também é necessários que o escritório constantemente controle a sua saúde financeira e desta forma mantenha-se competitivo com o mercado, oferecendo serviços de qualidade com preços adequados a sua realidade. “Sem duvida é essencial saber se seu escritório dá prejuízo ou lucro, e o indicador de lucratividade, basicamente receitas menos despesas é bastante eficaz para isso”. (ESEQUIEL, 2016, livro digital).
Por fim, no que tange ao controle operacional, há um maior envolvimento do escritório central na gestão dos escritórios locais e as recompensas são atreladas à performance individual, não mais tomando como principal critério a senioridade (D. J. Cooper et al., 1996 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 818).
Efetuar as rotinas operacionais gera um melhor resultado e consequentemente faz com que mais clientes sejam atraídos para contratar os serviços oferecidos.
3. O CLIENTE E O DESENVOLVIMENTO CONSTANTE DO ESCRITÓRIO
As constantes mudanças sociais provocadas pela alteração do mercado globalizado levam a diversas proposições de melhoria dos negócios de mercado, para os escritórios de advocacia isto não se fez diferente. Adequar-se as novas demandas e tratativas para com os clientes e o constante aumento de oferecimento de serviços advocatícios prestados fazem com que cada vez mais se faça necessário o desenvolvimento técnico e de gestão destes negócios.
O processo de incorporação da lógica empresarial nos escritórios de advocacia (Empson et al., 2013), que ocorreu a partir de inovações organizacionais e operacionais, fez surgir modelos de estruturas e de gestão mais complexos, conhecidos como managed professional business (MPB) (D. J. Cooper et al., 1996 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 817).
As sociedades de advogados, tem cada vez menores demandas e são resultado da enxurrada de profissionais que entram no mercado de forma autônoma e atuando muitas vezes de maneira precária, com o simples objetivo de manter-se ativos e atuantes, o que gera uma necessidade de aprimoramento constante dos escritórios profissionais que buscam modelos internacionais de gestão e resultados cada vez mais rápidos.
O modelo das sociedades de advogados é resultado da internacionalização da profissão, cada vez mais inserida nas relações de importação e exportação do conhecimento especializado entre países do norte e do sul, com a padronização transnacional de serviços jurídicos. […] O tipo de prestação jurisdicional também muda, enfatizando-se o atendimento das necessidades em torno dos negócios dos clientes empresariais, o que com frequência dispensa a ida para litigar no Fórum, como costumava ser a prática característica da profissão. (BONELLI et al, 2008, p. 267)
Dentro dos diversos aspectos de gestão aplicados aos escritórios jurídicos, as atividades relacionadas ao cliente geram um maior número de competitividade de mercado. “Como premissa de gestão, todos os esforços despendidos pelo escritório de advocacia serão mais bem recompensados quando o objetivo subjacente for à satisfação do cliente”. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
A experiência mostra que os clientes se tornam mais fieis a escritórios nos quais percebam agilidade na oferta de atendimento e informações tempestivas e completas. É estimado que a atuação eficaz de controladorias jurídicas pode criar cerca de 45% do tempo total de advogados. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
Manter a fidelidade do cliente com o escritório e a indicação deste passa a ser um dos fatores influenciadores de sucesso. “O relacionamento com o cliente passa a ser monitorado e instrumentos de mensuração de sua satisfação são introduzidos” (D. J. COOPER et al., 1996 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 818). Monitorar o índice de atendimento, bem como a satisfação do cliente gera um implemento constante de tarefas a serem produzidas.
Nem sempre os escritórios tem o necessário cuidado para preservar a qualidade do produto ou do serviço que esta sendo entregue ao cliente. Ressalte-se que a qualidade é entregue em todos os momentos nos quais há contato entre o escritório e o cliente. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
Portanto apesar das diversas técnicas de gestão aplicada, o contato com o cliente e a sua satisfação será um fator preponderante para o sucesso do empreendimento jurídico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa buscou analisar como pode ocorrer a Gestão advocatícia, do ponto de vista das técnicas e implementos para aperfeiçoar um escritório jurídico. Com avaliação de conceitos e técnicas de diversos autores relacionados à administração, no entanto com fundamentação voltada ao mundo jurídico. Com o objetivo de esclarecer sobre a necessidade de mudanças constantes ocasionadas pela evolução do mundo globalizado.
No primeiro momento foi necessário a discussão sobre o que se trata a gestão jurídica, neste caso aquela voltada a manutenção dos escritórios de advocacia, seus conceitos e pontos necessários a serem observados, tais como a Gestão estratégica e a analise de mercado, voltado principalmente para o desenvolvimento de metas de administração do tempo e de recursos, bem como a escolha de atuação de mercado.
Em outro momento foi avaliado a participação do advogado como profissional técnico que irá produzir as demandas e resultados que levarão ao sucesso deste escritório, bem como a necessidade de especialização em ramos do direito voltados para o foco de atuação do escritório. Em ato continuo, esclareceu-se sobre a importância da controladoria jurídica em todo o processo de desenvolvimento operacional do escritório e a gestão operacional como fator influenciador de todo o aspecto financeiro e administrativo do empreendimento jurídico.
Diante de todo o exposto, observou-se que por mais que se haja diversas modificações no âmbito gerencial do escritório, se este não se adequar a necessidade do cliente e transformar os indicadores de satisfação como ponto central da atuação do escritório, este estará fadado ao fracasso. Tendo em vista que a competição do atual mercado da advocacia e a vedação a mercantilização da atividade força cada vez mais o profissional a ter melhores referências e maiores indicações por parte de seus clientes.
REFERÊNCIAS
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Autores:
Antonio José Cacheado Loureiro. Advogado. OAB-AM nº 11.919. Professor de Direito Penal e Processual Penal da Universidade do Estado do Amazonas (UEA). Mestrando em Direito Ambiental pela Universidade do Estado do Amazonas (UEA). Especialista em Direito Penal Militar, Direito Penal e Processual Penal, Direito Ambiental, Direito Eletrônico, Direitos Humanos, Direito Público, Direito do Trabalho e Previdenciário na atualidade.
Gabriel Cunha Alves. Administrador – CRA-AM nº 20-13479, Polivalente, Servidor da Ordem dos Advogados do Brasil Seccional do Amazonas, Especialista em Direito Militar, Gestão em Segurança Pública e Docência em Administração Pública (UNIFCV). Pós-graduado em Gestão da Produção e Qualidade pelo Instituto Metropolitano de Ensino (IME).
